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復工之后 會員制零售又如何經得起考驗

來源:和創摩爾 作者:和創摩爾 2020-02-25

眼下,復工已成為企業們的共識。依據公開披露的數據顯示,截止2月21日,在23個已經公布復工率(以當地規模以上工業企業的復工率計)的省份中,有18個省份復工率超過50%,北京企業復工超過60%。隨著復工面的擴大,從商業社會到大眾生活,正在逐漸恢復。

很多人已經習慣勤洗手、上下班戴口罩,甚至消費觀也隨之產生變化。買東西特別是關于吃的,一定先看是否足夠安全和衛生,寧可價格高點。對購物環境也開始留意起來,會先看這家店的消毒情況和衛生環境,已經成為當前大家購物的常態。

“安全”也是近兩年零售行業的關鍵詞,2017年,波士頓咨詢公司曾對中國消費者做過一項調查,調查顯示,有57%的消費者表達了對食品安全并不滿意。這次突發疫情將其再度被放大,據澎湃新聞等媒體報道,廣西、江西等地相繼出臺食品安全監管辦法,來保障疫情期間食品安全供應。

疫情下,對零售行業的考驗也進一步升級:如何在人手不足的情況下,對食品進行全面的安全檢驗?如何既保證員工安全,又保證服務質量不下滑?如何把握增加的成本和售價之間的平衡?都是企業要面對的問題。

整個零售行業呈現出復雜的繁忙:社區團購玩家們將多種產品打包銷售,生鮮電商們限時供應,門店消毒,將蔬菜包裝成品。

在這眼花繚亂的種種舉措中,高端會員制的代表山姆會員店一直以來的一些做法或許值得學習和借鑒。

比如,倉儲式超大賣場的購物形式,面積大,減少擁擠;采用大包裝和預包裝,減少人群接觸和交叉污染;

在售賣商品方面:多年前開始“不賣活海鮮”, 而是運用先進的捕撈技術,在海鮮捕撈后直接低溫極凍,并全程冷鏈運輸,最大限度保持了品質的新鮮,從源頭保證食品安全;山姆草莓只挑自然成熟的應季鮮果,并且要經過263項農殘檢測;MM美式烤雞,為了確保最新鮮的品質風味,烤雞新出爐后只賣四小時。

放在疫情下看,在特殊時期用戶對食品安全、產品品質、環境衛生要求更高,而以往會員制高品質迎合這一需求,云倉作為原本零售業態的補充。這兩者抓住了當前所有零售玩家們都想要抓住但極難伺候的新中產群體。

是時候重新思考會員制零售模式了。

1996年,山姆會員店在深圳開出中國的第一家店,24年的時間,它在中國的本質沒變,依舊是寬敞倉儲式環境、大包裝高性價比的商品、家庭的批量采購。但也出現一些本土化演變,不妨總結為三個點:供應鏈、云倉、抓新中產。

一、高品質下的供應鏈彈性

與其他零售品牌主推便宜低價這一殺手锏不同,山姆打出的王牌是全球30+國家和地區產品直采,更加注重商品品質,看準的是中高端用戶。

翻看對山姆會員店的評價,離不開一個關鍵詞,高品質。這個詞肯定了其產品及服務的品質,但也隱含了一絲擔憂,這種中高端定位是否會被普通大眾買賬。

這次疫情倒是一個轉折。

從疫情中呈現出來的消費者行為明顯可以看出,在突發狀況下,相比較價格,消費者更注重食品安全、服務品質、以及購物環境的干凈衛生。尤其是年輕一代消費者,相比較父輩,他們不會砍價、對價格不敏感,更加注重品質本身。而這直扣山姆多年來形成品牌效應。

不妨看下進入中國24年,山姆搭建了一套怎樣的供應鏈:在其公開資料中,山姆提供的商品包括大西洋鮭魚、澳洲谷飼牛肉、越南進口的混合堅果、MM南美白對蝦等,不同于大賣場動輒2到3萬種單品,山姆會員店的SKU控制在4000多個,但基本每款都是爆品。其目的是精品化,讓會員無需反復挑選和比價就可買到高品質商品,就是所謂的“少而精”。

少而精的SKU對顧客端的好處顯而易見,高品質更能把控,憑借高品質更容易獲得顧客的好感,而對于上游供應鏈的作用也不容小覷——能夠快速找到同品質的替代品,并且對供應鏈有強大的議價能力。

邏輯并不復雜,由于SKU少,每種商品的銷售量和進貨量都巨大,憑借著巨大的采購能力,山姆對上游工廠、供應商有很強的議價能力,甚至能夠買斷部分商品,也能夠定制特定商品。

特別面對疫情這一突發狀況,當某些產品缺貨或者品質無法達標時,山姆可以快速找到高品質的替代品。畢竟對于供應商來說,一個巨無霸式的合作方,極有吸引力。

這種既能達到高品質又能實現高性價比的商品會提高會員的滿意度,促使會員規模不斷壯大,形成一個連貫的正向循環。

以這次疫情中的蔬菜品類為例:

相比較散裝售賣,山姆的蔬菜需要經過剔除質量不佳部分,然后包裝好上架。它原本有28個蔬菜工廠分布在全國18個城市,覆蓋26個門店。為應對疫情,山姆臨時新增了3個工廠,武漢、湖南和遼寧各1個。并且臨時增加30個蔬菜品種,個別商品缺貨,可以有替代。

山姆相關負責人在接受媒體采訪時提到,1天之內將倉庫變加工廠:“我們首先明確要保證武漢供應,其他可能受到影響的城市也要用更靈活的方式來補給。1天之內就將周轉倉庫改為加工廠,這種速度絕對是前所未有的,供應商特別配合我們,大家都知道在特殊時期,想盡辦法也要保證會員能買到品質穩定的民生商品。”

二、新業態的補充

線上買菜并沒有被絕大部分人接受。麥肯錫在2018年曾對中國生鮮商品消費者調研,發現有高達85%的受訪者只會到線下購買生鮮商品。

不過,在這次疫情中,為減少人員接觸以及追求便利,不少用戶甚至中老年用戶在這次疫情中選擇線上。這引起生鮮電商,尤其是到家買菜模式的快速爆發。

微信小程序官方數據釋放出信號:從除夕到初七,微信小程序生鮮果蔬業態交易筆數增長149%,社區電商業態交易筆數增長322%。

沒有哪個跨國的零售巨頭,對中國的新模式呈現如此快速的應對。

早在2017年,當全行業對生鮮到家還猶疑未定時,山姆便推出云倉項目,主推快速送貨上門,陸續在多個城市上線。到2019年年中時,在全國已有50多家云倉。

2018年,山姆在中國的全渠道戰略逐漸清晰,除了門店外,布局電商業務,開通官網購物、上線獨立App。

今年1月初,疫情之前,山姆會員商店公布2020年發展計劃,其中提及,計劃在2020年將到家服務覆蓋全國所有門店所在城市,讓會員能夠即時享受到高品質的商品和服務。

在這次疫情中,為降低風險減少和其他人的接觸,很多人選擇到家服務,讓配送員送貨到家。不同于市面上的諸多到家項目,山姆到家服務由門店、云倉共同完成:用戶線上下單,門店集中供應,云倉完成最后一公里配送。由于有門店做支撐,在疫情期間武漢、杭州又推出用戶到店自提。

于是山姆形成這樣的一套模式:門店大范圍集客,云倉短距離精準覆蓋,電商渠道做線上輔助,從而實現全渠道覆蓋。

三、抓住新中產

這次疫情,雖是挑戰,但同樣隱藏機會,勢必會有玩家逆勢崛起。

通過商品品質的穩定,以及迎合新中產的到家服務,山姆迎來一波增長。

疫情對于大眾最大的影響,可能就是消費觀點的改變。可以預測,疫情之后,消費者尤其是中產階級更加注重商品的品質、安全,購物環境的消毒衛生。

對中產消費者來說,商品品質和服務質量往往比價格更重要,他們需要的是更具性價比的商品、更信得過的品質,而不光是低廉的價格。

比起用超低價占據市場,會員感知到的健康品質服務后所帶來的復購率才是山姆最在意的。例如,為了讓會員喝上真正富含礦物質的健康飲用水,山姆一直在尋找頂級源頭進行合作,其產自長壽鄉巴馬的鍶型礦泉水最近已上市,不僅讓會員可以以更好的價格享受優于一般純凈水、天然水的弱堿性礦泉水,還進一步在這些高頻購買的生活必需品上完成品質滲透。

對于零售商來說,以低價換銷量的玩法逐漸失靈。

一個合理推測,在山姆的這波會員增長中,勢必有一部分是因為一些緊俏商品比如兒童口罩、消毒液而加入會員體系,他們很多并不清晰會員制的“游戲規則”。

回到會員制本身來說,從以往諸多分析來看,會員制會對消費者造成兩個效果:

其一,高頻下單。“一旦買了會員,就要賺回來。”這是大部分普通人的心態,而會員體系的設計往往都把握人性。山姆會員在260元普通會費的基礎上,增加680元一年的卓越會員檔,卓越會員有2%消費額的返利,全年12張免運費券,刺激會員頻繁下單;疫情期間,考慮到會員下單會受到影響,還特別為續卡會員延期會籍兩個月,保證會員可以盡情買買買的會員期“一天也不能少”。

其二,客單高,忠誠度高。看一組數據:依據大眾點評的數字,山姆會員店的客單動輒在五百元以上。媒體公開報道,2018年,山姆會員店銷售實現8%增長,已積累260萬名會員,核心會員續卡率超80%。

這場疫情是一場災難,而商業社會本身就充滿不確定性,企業們要做的是如何應對這種不確定性。對于零售企業來說,這或許是一個好的時機,來重新思考會員制,以及其背后的中產消費群體們。

疫情之前,無數零售商們在嘗試付費會員,但由于中國消費者并無購買會員的習慣,真正能堅持下來并獲得數量和規模雙增長的并不多,而山姆做到了。

這次疫情之后,局面或將迎來變革。

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